Les ERP sont vendus aux PME avec la promesse qu'elles finiront par grandir jusqu'à eux. En pratique, c'est l'inverse qui se produit : l'entreprise se plie au logiciel jusqu'à ce que le logiciel devienne la raison pour laquelle le travail est lent.
Le premier problème est que les ERP d'entreprise encodent des hypothèses d'entreprise. Ils attendent un service achats, une équipe finance, une chaîne de validation définie et quelqu'un dont le métier est de maintenir les données de référence. Une société de douze personnes n'a rien de tout cela. Elle a une personne qui fait tout, et chaque champ obligatoire inventé pour une société de cinq mille salariés est pour elle une pure friction.
Le deuxième est la modularité, ou son absence. Les éditeurs décrivent leurs systèmes comme modulaires, mais les modules sont généralement facturés séparément et fortement couplés. Vous ne pouvez pas prendre la gestion de stock sans prendre aussi le modèle comptable qu'elle présuppose. Une entreprise qui avait besoin d'une chose en achète onze, en utilise deux, et les paie toutes.
Le troisième est que le coût de mise en œuvre écrase le coût de licence, et que personne ne le dit d'emblée. Le devis couvre le logiciel. Il ne couvre pas les mois de paramétrage, la migration des données, la formation, ni le consultant qu'il faut rappeler à chaque changement de processus. Pour une PME, cet écart fait souvent la différence entre un projet qui aboutit et un projet discrètement abandonné.
Ce qui fonctionne réellement est plus étroit et moins impressionnant à annoncer. Résolvez le seul processus qui perd de l'argent — généralement le stock, la facturation ou les opérations terrain — avec un outil que l'équipe peut apprendre en une après-midi. Faites-le fonctionner hors ligne. Permettez un export propre, pour que rien ne soit prisonnier. Puis étendez seulement quand l'entreprise le demande. Un logiciel qui convient à l'entreprise aujourd'hui vaut mieux qu'un système dans lequel elle pourrait grandir.